京東組織機構(gòu)調(diào)整-不放棄任何一個兄弟都是騙人的
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
京東以前臺業(yè)務為中心，讓它用人上看起來有點不重視。京東以職能部門輔助業(yè)務，反而讓它用人上看起來特別的重視。
從2018年年底延續(xù)至今的京東人事大調(diào)整看出，這個企業(yè)的核心定位，依然是以業(yè)務為先。深圳ykk拉鏈即便下決心“裁撤10%高管”京東，保管下來的各大業(yè)務線負責人，皆是歷經(jīng)考驗的10年以上嫡系老兵。逆勢“升職”徐雷(京東商場CEO以及王笑松、胡勝利等事業(yè)部負責人身份，無一是空降的職業(yè)經(jīng)理人。
曾經(jīng)在京東品類擴張、赴美上市等幾輪業(yè)務升級階段，先后加盟的那些履歷光鮮的職業(yè)經(jīng)理人，則正在慢慢的離開這個中國領(lǐng)導型B2C電商公司。
這家公司用了一天的時間宣布重組業(yè)務的組織架構(gòu)調(diào)整，卻用了接近半年的時間在推進人的調(diào)整，并依然在進行中。廈門ykk拉鏈如果說這是京東創(chuàng)立至今的最大劇變，那只能說明這兩年的京東，確實經(jīng)歷著守業(yè)至今以來的最大挑戰(zhàn)。
無論是來自外部的競爭，還是發(fā)生于內(nèi)部的問題。
這讓京東今天的內(nèi)部調(diào)整，正在被外界傳得越來越邪乎。直到前幾天“一天離職近400人”風聞出現(xiàn)后，京東終于忍無可忍，隨即發(fā)布聲明，表示將用一切方式追究造謠者的法律責任。
裁員10%高管，集團CHO隆雨、CTO張晨相繼離職、基層員工優(yōu)化…自從確立前、中、后臺的組織架構(gòu)后，來自京東的大新聞”就沒有停止過。
阿里集團CEO張勇近日在盒馬內(nèi)部管理會上講到商業(yè)模式創(chuàng)新是發(fā)明生產(chǎn)力，組織能力創(chuàng)新是發(fā)明新的生產(chǎn)關(guān)系。這不僅是一個CEO對自己公司的要求和諫言，也是早為經(jīng)營管理學所驗證，同樣適用于當前所有進行組織能力革新商業(yè)體的知識。
京東的組織架構(gòu)調(diào)整，其實就是這個公司組織關(guān)系的調(diào)整，為了發(fā)明新的生產(chǎn)關(guān)系而做的調(diào)整。而組織關(guān)系再造的根本原因—繼續(xù)提升生產(chǎn)力?？梢哉f，兩者互相依托，不可偏廢。
京東確實到生產(chǎn)力提升的關(guān)鍵節(jié)點。盡管2018年財報交付出了良好的財務數(shù)據(jù)，但持續(xù)增長的財務數(shù)據(jù)并不能掩蓋業(yè)務數(shù)據(jù)的短板：京東營收增速繼續(xù)放緩，新增用戶不再強勁…
其實，劉強東應該已經(jīng)提早意識到這些問題。幾乎毫無征兆的2018年12月21日晚間，京東突然發(fā)布京東商城組織架構(gòu)調(diào)整公告。對比2018年初成立的三大事業(yè)群，這次的架構(gòu)調(diào)整可以說是顛覆性的整個京東商城被分為前、中、后臺。京東拼購、京東新通路、7Fresh等距離客戶較近的業(yè)務，被正式推到前臺。而積淀了京東核心能力的3C電子、時尚居家等事業(yè)群則放到中臺。
互聯(lián)網(wǎng)公司突出中臺，也成了過去兩年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的組織架構(gòu)設置知識。中臺，這個為了提煉各業(yè)務線的共性需求，并將其打造成組件化資源包。以接口的形式提供給前臺各業(yè)務部門使用，最大限度地減少“重復勞動”
值得注意的京東的后臺，也就是偏職能部門的架構(gòu)，京東公告中重點提及了人力資源部和財務部。一個管人、一個管錢，成為京東后臺工作的核心。
這個核心，也成了劉強東進行京東組織革新的兩大抓手。今天京東為什么要對外公布“小集團、大業(yè)務”?原因即在于此。
大業(yè)務，讓徐雷等嫡系老兵去做。小集團，劉強東親自來抓。集團(職能部門)要服務于業(yè)務，這大概是京東永遠不會變的企業(yè)宗旨。但是集團以往指望職業(yè)經(jīng)理人支撐的慣例，也就此打破了
因此，京東放出裁員10%高管的消息后，首先調(diào)整的便是CHO前京東CHO隆雨離職，余睿接任。而后者是從基層生長起來，已經(jīng)滾到京東基因“泥地”里，且“久經(jīng)考驗”京東第二屆管培生。緊接著CTO張晨離職，CXO級別的高管瞬間流失兩位，調(diào)整不可謂不大。
外界都說，此次組織架構(gòu)調(diào)整，劉強東的再次回歸。雖然外表上看，直接向劉強東匯報的高管減少了但實質(zhì)上，劉強東真正認識到京東的強大，必需以組織能力提升為一切的前提。開始全情投入京東的組織建設和文化建設，也就不足為奇。
想必，京東接下來的商業(yè)布局，也與其新的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。
-1-職能部門大換血
今天看來，京東的職能部門，幾乎是經(jīng)歷了一次徹底的自我推翻過程。
京東的組織體系分為業(yè)務體系和職能體系。業(yè)務體系就包括目前京東確立的三架馬車”京東商城、京東物流和京東數(shù)科，這三大集團的一把手也全部是京東的業(yè)務骨干;職能體系主要為整個集團提供基礎(chǔ)設施建設、服務支持與風險管控。這些部門在此前，京東一直是仰仗”看起來非?？孔V的職業(yè)經(jīng)理人。
2012年左右，京東大批招聘了有光鮮履歷的CXO級別的高管，很長一段時間內(nèi)就主導了京東的職能部門。
時間回到12年前的2007年，那是京東引入第一批高管的時間。因為在那一年，京東完成了今日資本投資的1000萬美元A輪融資，劉強東意識到京東需要走向正規(guī)化。這之前，京東的狀態(tài)被一位投資人形容為：劉強東這一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊去打仗。
這個階段，京東處于亟待高速發(fā)展的黎明前夜，業(yè)務遠遠跑在組織建設的前面。這一階段京東對于業(yè)務端人才的定義，很大水平上側(cè)重實干的業(yè)務能力。這一時期入職京東的有徐雷、王笑松、陳生強、肖軍等人。
值得注意的這批業(yè)務骨干在爾后的日子里，不只親身經(jīng)歷了京東的歷次調(diào)整革新，也隨著京東的生長，自身能力得到進一步提升。
2012年左右，京東引入第二批職業(yè)經(jīng)理人。2011年8月，沈皓瑜正式入職京東，也是京東第一次引入的CXO級別的高管。爾后，首席公共事務官藍燁，首席技術(shù)官王亞卿，首席人力資源官隆雨，首席財務官黃宣德等陸續(xù)加入京東。
這是一批有著光鮮履歷、專業(yè)素養(yǎng)極強的職業(yè)經(jīng)理人。拿沈皓瑜來說，公開資料是這樣的1992畢業(yè)于人民大學。1997年獲得美國愛荷華大學工商管理碩士學位;2007年6月加入百度，任商業(yè)運營副總裁;2010年1月8日，沈皓瑜晉升百度高級副總裁;2011年8月，沈皓瑜正式加盟京東商城，擔任COO一職;2014年4月，沈皓瑜出任京東商城CEO職務。
如果說2007年左右京東，還能無所顧忌地一路狂奔。2012年以后，快速擴大的隊伍讓京東不得不關(guān)注組織建設。資料顯示，2010年底，京東的員工還不到8000人。但到2014年，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)激增成7萬人。再加上京東要為上市做準備，所以在這個階段，專業(yè)能力強的職業(yè)經(jīng)理人便成為首選。
職業(yè)經(jīng)理人的履歷漂亮是漂亮，但是問題也很明顯，因為關(guān)系整個集團“生存平安”職能部門，京東基本用的都是空降兵”這種人才任用方式對比阿里、騰訊，其實是有很大不同的例如阿里的職能事務的中流砥柱，大多數(shù)出自早期陪伴馬云創(chuàng)立阿里巴巴的十八羅漢。如蔡崇信、彭蕾、蔣芳等。還有馬云親自請來為阿里“周全大局”曾鳴、邵曉鋒等人。而后期一批批招聘的職業(yè)經(jīng)理人，比如張勇、井賢棟、萬霖、蔣凡等，則主要放在前臺”核心業(yè)務線上。
這種不同也為今天京東的革新埋下伏筆。2016年，沈皓瑜、王亞卿已經(jīng)離職。如今，隆雨也正式離職，藍燁由剛?cè)肼殨r的CMO調(diào)任CPO可以說，2012年招聘的一批職業(yè)經(jīng)理人，目前在京東的痕跡已經(jīng)很弱了
-2-重用核心業(yè)務骨干
前文已經(jīng)說了京東的組織革新首先要抓人。注意到京東CHO隆雨的接任者是余睿，這是一個有意思的現(xiàn)象，因為余睿身上有三個標簽：業(yè)務突出、久經(jīng)考驗、內(nèi)部生長的管培生。這三個標簽在京東內(nèi)部，基本上等于“可靠”二字。而將這樣一位“心腹”放到CHO職位，可見劉強東對于職能部門的定位正在發(fā)生改變。
從此前引入的一批履歷光鮮的CXO級別高管來看，當時的劉強東更認可人才的背景和專業(yè)性。因為業(yè)務快速增長的京東，組織體系也迅速擴大，此時的京東來不及培養(yǎng)，需要現(xiàn)成的專業(yè)人才坐鎮(zhèn)。而對于能推進這項工作的角色，劉強東選擇了空降的職業(yè)經(jīng)理人。
CXO級別的高管的引入，給京東帶來明顯的人事變化，如徐雷等曾經(jīng)直接向劉強東匯報的一大批副總裁，匯報的對象改為了CXO此外，這批CXO高管還負責對這些業(yè)務線高管進行能力評估。
今天回頭去看，遺憾的空降兵們并沒能協(xié)助京東極大地提升組織效率，甚至一定水平上成為拖累。這樣的矛盾，集中到2018年，迸發(fā)了
客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數(shù)”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了徐雷在京東商城年會上措辭嚴厲。此外，據(jù)36氪此前報道，劉強東在不久前的內(nèi)部會上痛斥高管“人浮于事，拉幫結(jié)派…
一個大公司，呈現(xiàn)了人浮于事，拉幫結(jié)派，并被開創(chuàng)人不講情面的當著全公司痛斥，可見問題之嚴重，現(xiàn)象之泛濫。而這樣的問題泛濫，顯然遠遠不能提現(xiàn)京東的職業(yè)經(jīng)理人們本應發(fā)揮的價值。
近日，京東還要求全體員工梳理親屬關(guān)系，具體包括：1配偶，包括情侶及訂婚關(guān)系;2直系血親;3三代以內(nèi)旁系血親及配偶關(guān)系;4近姻親關(guān)系;5同學(自小學起)有業(yè)內(nèi)人士認為，這種梳理親屬關(guān)系的做法，或許與京東內(nèi)部裙帶關(guān)系嚴重有關(guān)。
如今，余睿走上CHO崗位，標明劉強東對于職能部門思路的轉(zhuǎn)變，即從任用“空降兵”轉(zhuǎn)為任用吃透了京東文化與業(yè)務邏輯的老人”這種思路與阿里、騰訊的組織思路，開始有了共通之處。
與此同時，曾經(jīng)需要向CXO匯報的業(yè)務線負責人，開始擔任起集團更加重要的崗位。例如徐雷升任京東商城CEO胡勝利、王笑松、閆小兵擔任各業(yè)務線一把手，地位穩(wěn)定。其他一些業(yè)務骨干生長也很快，例如X事業(yè)部總裁肖軍，由剛?cè)肼殨r的中層職務升任為集團副總裁。
-3-人”邏輯和挑戰(zhàn)
一邊是空降兵的退出，另一邊則是業(yè)務骨干被委任更加艱巨的任務，一進一退之間， YKK樹脂拉鏈劉強東用人邏輯和組織革新邏輯，就很清晰地顯現(xiàn)出來。
業(yè)務骨干的重用，一方面源于京東當前對于業(yè)務發(fā)展的迫切需求;另一方面，京東的職能部門也開始尋找與京東文化、業(yè)務高度耦合的人才。
正如上文所說，京東需要進行業(yè)務突破，以此來扭轉(zhuǎn)增速放緩的局面。2018年財報分析師電話會議上，劉強東對京東商業(yè)模式上的創(chuàng)新點有著明確論述：2019年，主要關(guān)注三件事，首先是三四線城市，關(guān)注三四線鄉(xiāng)村已經(jīng)有數(shù)年的時間，去年的好消息是三四線城市的市場表示首次超越了一線市場，今年，會在三四線鄉(xiāng)村投入更多的產(chǎn)品吸引客戶。第二就是數(shù)字化，將會用大數(shù)據(jù)和數(shù)字化來協(xié)助管理團隊更高效地工作，更好地與合作伙伴合作，使平臺更好地成長。第三，會推出更多的線下商業(yè)模式，像7Fresh等。會不時進行測試，對線下商業(yè)模式進行完善和復制。
京東的想象空間，或者說財務指標之外的業(yè)務指標，很大水平上取決于對三、四線城市的滲透上。淘寶在中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利趨頂?shù)?018年，依然完成年度1.2億新會員的拓展，不可謂不令人羨慕。京東新通路、7FRESH京東拼購等前臺業(yè)務的繼續(xù)推進，其實也在很大程度上也在驗證著京東下沉低線市場的能力。因此，對于京東這個自營電商平臺，業(yè)務推進依然是重中之重。
一直以來，京東的業(yè)務似乎一直都走在組織建設的前面。外部競爭壞境沒有當下這么激烈時，京東對于集團后臺人才的定義偏專業(yè)性人才，對京東業(yè)務，尤其是基因”熟悉水平，并沒有很強的要求。
先發(fā)展、后治理”俗套，同樣上演在京東?，F(xiàn)在劉強東一手主抓的組織體系治理，更像是為此前發(fā)展所做的回頭補課。
當京東需要尋找新的增量市場，核心業(yè)務需要追求“有質(zhì)量的增長”時候。劉強東發(fā)現(xiàn)，京東需要那些久經(jīng)考驗、吃透京東邏輯的自己人”
這種組織革新的邏輯，其實也恰恰契合于京東的小集團、大業(yè)務”戰(zhàn)略構(gòu)思。所謂的小集團”即有著內(nèi)部組織的高效率、前中后臺高耦合的意味。
因為隨著企業(yè)的壯大，很容易出現(xiàn)組織重復建設和資源浪費，從而讓集團組織龐大、冗余、低效。部門之間傾軋，互不支援又互不侵犯，職能部門甚至成為業(yè)務部門的累贅負擔，成為很多大企業(yè)的通病。就連以組織人才建設聞名的華為，也曾出現(xiàn)過任正非痛斥他女兒孟晚舟主管的財務部，何必為了員工加班吃飯報銷審批而“勞民傷財”
劉強東此次回歸，很大水平上將聚焦于“小集團”打造。
大業(yè)務”則更多放手業(yè)務一把手們?nèi)ゴ蚶?，例如京東商城各業(yè)務線的負責人全部向徐雷匯報。一改此前三大事業(yè)群群主直接向劉強東匯報的慣例，并且整個集團業(yè)務更加聚焦，成立三大子集團，即京東商城、京東數(shù)科和京東物流。每個子集團都設立了CEO職務，打造優(yōu)勢業(yè)務護城河的同時，繼續(xù)下沉低線市場。
這種組織關(guān)系的梳理不止停留在中高層，基層員工也面臨優(yōu)勝劣汰的局面。此前，坊間傳言京東將實行995一周上班5天，早晨9點上班，晚上9點下班)對此，京東方面回復：不會強制要求員工加班，但鼓勵大家全情投入，高效產(chǎn)出。這句話翻譯過來的意思，就是不管需不需要加班，公司都要恢復守業(yè)初期的奮斗樣子。
一邊進行人員優(yōu)化的京東，一邊也宣布了未來還要擴招收1.5萬名員工。一方面淘汰業(yè)績不達標、文化方面不契合的員工，一方面又為集團注入新鮮血液。根本目的希望讓基層員工重拾創(chuàng)業(yè)初期的斗志，提升基層員工戰(zhàn)斗力。
2019年的京東，進行著一場從上到下的完全組織革新。
不過，外部引進人才的留存率，也是京東需要重點考慮的問題。終究大部分CXO級別高管的結(jié)局，都不能扎根京東，對于京東并不是一件好事。通常來說，一個良好的組織文化體系，應該不只具備讓人才充分發(fā)揮能量的土壤，同時還能讓他實現(xiàn)自我價值的升華。
人才，怎么著都是人才。徐雷這批業(yè)務骨干，也不是劉強東從中關(guān)村柜臺帶出來的不能因為他內(nèi)部生長的老兵，外部招聘的精英，就有人才的實質(zhì)區(qū)別。一個公司為什么要強調(diào)價值觀和使命感?就是要讓人的才氣有發(fā)揮的制度保證;有攤在桌面上的公開晉升規(guī)則;有因為什么做事，做什么事，怎么做事的方圓準則。
還是盒馬近日的內(nèi)部溝通會上，張勇對于企業(yè)組織能力的思考，引發(fā)了業(yè)內(nèi)廣泛的傳達和思考。認為顛覆性創(chuàng)新都來自行業(yè)外的人，并且他不贊成“一將功成萬骨枯”這句話。因為一個人搞不定所有事情，而是要靠組織，反過來組織中的每個人應該從過程中得到生長?；疖囈恢蓖伴_，不時有新人加入，稍有不慎，原來的老人可能從火車中飛出去，這樣是沒方法沉淀核心能力的
京東的未來，顯然不能一昧的依靠管培生，或是一昧的依靠內(nèi)部生長的老兵，或是今天陸續(xù)離開的外部職業(yè)經(jīng)理人。人才的來源是廣泛的新人是一家老公司繼續(xù)進步的必要來源。
如何讓新人迅速適應組織文化，組織體系上發(fā)揮能力，更能從組織關(guān)系中成長能力，這是擺在劉強東面前的一個重要課題。
京東的調(diào)整，還在進行中。
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